Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年創(chuàng)立，現(xiàn)已發(fā)展成為日本最大的工業(yè)自動(dòng)化公司。它的規(guī)模大約是日本另一家自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)橫河電機(jī)的 3 倍。

歐姆龍的不同尋常之處在于：

在所有數(shù)十億美元的公司中，只有它一家將大量注意力投入到其道德、社會(huì)和哲學(xué)立場(chǎng)上。這種不尋常的精神可以追溯到創(chuàng)始人 Kazuma Tateisi 博士，現(xiàn)已。他創(chuàng)新而實(shí)用的創(chuàng)業(yè)理念在這家重要公司的企業(yè)文化中得以延續(xù)。

歐姆龍?jiān)?2004 年以盈利增長(zhǎng)維持的使命

歐姆龍 2004 年的總收入為 $5.5B，增長(zhǎng)率約為 10%，利潤(rùn)約為 5%，對(duì)于一家日本公司而言非常健康。多年來(lái)，歐姆龍一直盈利，從 2002 年的虧損中恢復(fù)過(guò)來(lái)，2003 年基本實(shí)現(xiàn)收支平衡。

歐姆龍最大的業(yè)務(wù)部門(mén) (39%) 是工業(yè)自動(dòng)化，銷(xiāo)售額為 $2.2B。該公司擁有非常廣泛的產(chǎn)品 - PLC、I/O、網(wǎng)絡(luò)、傳感器、視覺(jué)系統(tǒng)、操作員界面、溫度和過(guò)程控制、印刷電路板檢測(cè)設(shè)備、定時(shí)器、計(jì)數(shù)器、面板儀表、電源、伺服驅(qū)動(dòng)器、電機(jī)和逆變器；產(chǎn)品清單幾乎是壓倒性的。Omron 以強(qiáng)大的本地工程能力支持這一廣泛的范圍。

Omron 的自動(dòng)化業(yè)務(wù)多年來(lái)一直在持續(xù)增長(zhǎng)。大約 50% 的自動(dòng)化收入來(lái)自日本，北美占 8%，歐洲占 26%，亞洲占 4%，中國(guó)占 8%。

Omron 的其他業(yè)務(wù)包括電子元件 (15%)、汽車(chē)電子 (10%)、社會(huì)系統(tǒng) (交通和金融服務(wù) - 23%) 和醫(yī)療保健 (8%) - 您會(huì)在美國(guó)的許多地方找到 Omron 血壓計(jì)和溫度計(jì)百貨商店。

在這個(gè)新時(shí)代，新世紀(jì)，歐姆龍確實(shí)是一個(gè)了不起的商。公司將哲學(xué)理想與強(qiáng)大有效的企業(yè)管理相結(jié)合。我們祝愿他們繼續(xù)成長(zhǎng)和成功！

歐姆龍——哲學(xué)——自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)榜單第10名

憑借 23,000 名員工和 45 億美元的年收入（截至 2003 年 3 月 31 日的財(cái)年），歐姆龍?jiān)谧詣?dòng)化專(zhuān)業(yè)排行榜上 10 位，僅次于丹納赫，于羅克韋爾自動(dòng)化。Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年創(chuàng)立，現(xiàn)已發(fā)展成為日本最大的工業(yè)自動(dòng)化公司。它的規(guī)模大約是橫河電機(jī)的 3 倍，橫河電機(jī)是我名單上一家日本儀器儀表公司。

截至 2003 年 12 月的 9 個(gè)月，歐姆龍的收入增長(zhǎng)了 10%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了 75%。2004 年的預(yù)計(jì)收入為 48.5 億美元，增長(zhǎng)約 10%。

歐姆龍有5個(gè)主要部門(mén)：

• 工業(yè)自動(dòng)化：用于工廠自動(dòng)化的組件、產(chǎn)品和系統(tǒng)。銷(xiāo)售額 17 億美元

• 電子與汽車(chē)：家用電器、汽車(chē)、辦公設(shè)備、移動(dòng)設(shè)備的組件、繼電器、傳感器和開(kāi)關(guān)。銷(xiāo)售額 12 億美元

• 社會(huì)系統(tǒng)：金融、公共交通和交通控制中使用的 ATM、自動(dòng)收費(fèi)系統(tǒng)和模塊。銷(xiāo)售額 9.5 億美元

• 醫(yī)療保健：血壓計(jì)、電子體溫計(jì)等保健健身產(chǎn)品。銷(xiāo)售額 3.5 億美元

• 其他：PC 外圍設(shè)備、讀卡器、RFID 和各種其他系統(tǒng)。銷(xiāo)售額 3 億美元

歐姆龍的不同尋常之處在于：在所有數(shù)十億美元的公司中，只有它才會(huì)對(duì)自己的道德、社會(huì)和哲學(xué)立場(chǎng)以及名為 Grand Design 2010 的長(zhǎng)期未來(lái)計(jì)劃投入大量關(guān)注。這種不同尋常的精神可以追溯到致于 1991 年的創(chuàng)始人 Kazuma Tateisi 博士。他開(kāi)發(fā)和實(shí)踐的創(chuàng)新而實(shí)用的創(chuàng)業(yè)理念在這家重要公司的企業(yè)文化中得以延續(xù)。

大約 15 年前，我在日本遇到了 Tateisi 博士，他給了我一本他的書(shū)，“永恒的冒險(xiǎn)精神"，這是對(duì)商業(yè)和社會(huì)的實(shí)用和成功方法的概括。這本書(shū)很成功，甚至在中國(guó)出版了。彼得·德魯克 (Peter Drucker) 為在美國(guó)出版的英文版撰寫(xiě)序言。您仍然可以在亞馬遜上購(gòu)買(mǎi)一份副本（參見(jiàn)下面的網(wǎng)絡(luò)鏈接）。

我將在即將發(fā)表在我網(wǎng)站上的一篇文章中寫(xiě)更多關(guān)于 Tateisi 博士和歐姆龍的文章——文章發(fā)表后我會(huì)通知您。與此同時(shí)，請(qǐng)花點(diǎn)時(shí)間通過(guò)其網(wǎng)站上提供的大量信息來(lái)研究這家不同尋常的公司。

我將更新自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)的排名，2004年的榜單中肯定包括歐姆龍！

美國(guó)人對(duì)歐姆龍文化的看法

歐姆龍的管理結(jié)構(gòu)與任何其他日本公司沒(méi)有什么不同。日本以外的每個(gè)主要?dú)W姆龍公司都有一個(gè)日本“ 監(jiān)察人"來(lái)監(jiān)督活動(dòng)，作為日本與日本總部的主要聯(lián)系。歐姆龍分為 5 個(gè)地理區(qū)域：日本、美洲、歐洲、東南亞和中國(guó)。一個(gè)地區(qū)內(nèi)的國(guó)家（例如：加拿大、法國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等）通常由當(dāng)?shù)厝斯芾?，盡管每個(gè)地區(qū)都有一名日本高管負(fù)責(zé)該地區(qū)。

日本區(qū)域執(zhí)行官的正常任期為 5 年。有些人比其他人更積極地參與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，具體取決于個(gè)人。歐姆龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上總是給予當(dāng)?shù)毓芾韺雍艽蟮淖杂啥?。這包括商業(yè)計(jì)劃制定、人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等。沒(méi)有人會(huì)僅僅因?yàn)槟臣率窃谌毡咀龅?，就期望他去做。然而，地方?jīng)理試圖協(xié)調(diào)一些在全球范圍內(nèi)有意義的活動(dòng)。

與美國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)部門(mén)沒(méi)有真正的區(qū)別。經(jīng)理們被期望實(shí)現(xiàn)特定的當(dāng)?shù)啬繕?biāo)和公司目標(biāo)，如銷(xiāo)售增長(zhǎng)、利潤(rùn)率等。歐姆龍似乎明白其他國(guó)家與日本不同，要在這些其他地區(qū)成功營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品和管理當(dāng)?shù)亟M織需要當(dāng)?shù)毓芾怼?/span>

在日本歐姆龍，99%的員工都是大學(xué)畢業(yè)直接加入歐姆龍的。許多人是工程師，他們的職業(yè)生涯始于銷(xiāo)售或工程領(lǐng)域，以積累經(jīng)驗(yàn)。然后，根據(jù)他們的技能，他們被分配到最能發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。盡管晉升到管理層的過(guò)程正在緩慢變化，但年齡和資歷仍然被視為歐姆龍的重要標(biāo)準(zhǔn)。此外，晉升需要積極的經(jīng)理評(píng)估和管理測(cè)試。許多被為快速通道的人員被派往海外業(yè)務(wù)以獲得全球經(jīng)驗(yàn)。有趣的是，歐姆龍現(xiàn)任高管大多在職業(yè)生涯早期曾在美國(guó)工作，英語(yǔ)是他們的第二語(yǔ)言。

日本歐姆龍過(guò)去幾年發(fā)生的一個(gè)重要變化是實(shí)施了目標(biāo)管理 (MBO) 系統(tǒng)。獲得的獎(jiǎng)金數(shù)額基于 MBO 成就，而不是資歷（這是以前的標(biāo)準(zhǔn)）。

過(guò)去，歐姆龍與大多數(shù)日本公司相似，終身雇用是給定的。去年，日本歐姆龍實(shí)施了提前退休計(jì)劃，并在日本裁員 1500 名員工，以降低間接成本。日本員工被敦促在決策制定時(shí)更多地以個(gè)人為基礎(chǔ)思考，而不是傳統(tǒng)的集體思考。換言之，歐姆龍的經(jīng)營(yíng)思想越來(lái)越西化。

與許多日本公司一樣，歐姆龍失敗的日本經(jīng)理被轉(zhuǎn)移到另一個(gè)職位或被“擱置"直到退休。在極少數(shù)例外情況下，他們可能會(huì)被解雇。對(duì)于非日本人的管理人員來(lái)說(shuō)，情況并非如此，他們有機(jī)會(huì)提高績(jī)效，否則就會(huì)被解雇。